1. S（Specific）原則：——明確性

所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達成的行為標準，而不是用抽象有的語言和內(nèi)容。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標本身模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關(guān)成員。

目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。

如果領(lǐng)導(dǎo)有一天問：“這個目標離實現(xiàn)大概還有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個明確的分析數(shù)據(jù)。

2. M（Measurable）原則 ：——衡量性

衡量性就是指應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情，需要完成到什么樣的程度。衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制訂人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用概念模糊的描述。

3. A（Achievable）原則：——可實現(xiàn)性

目標是要被執(zhí)行人能夠承擔和接受的。如果上司利用行政手段，或權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任。

目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。

4. R（Relevant）原則四：——實際性

目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作�？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，zui后確定的目標根本沒有多大實際意義。

部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制訂中去，使個人目標與組織目標達成認識一致、目標一致，既要有由上到下的工作目標任務(wù)，也要有員工自下而上的對工作目標的主動參與。

5. T（Time-based）原則五：——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。

實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常變化情況及時地調(diào)整工作計劃。

     我們27人學(xué)習(xí)小組的同學(xué)每月也都有制定SMART計劃，但很多都是目標不明確，沒有可衡量性的數(shù)據(jù)，沒有限性，真正實施的也沒有完全按照計劃執(zhí)行，為了計劃而做的計劃，從根本來說就已經(jīng)失去了它的意義所在。

總之，無論是制定團隊或個人的工作及生活目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。